Чуть более года на рынке Волгограда работает тренинговая компания "Лента", организованная Светланой Осадчей. "Новые деловые вести" уже печатали очерк об этом интересном человеке. За относительно небольшой срок существования компании тренинги прошли руководители и сотрудники многих известных предприятий города - завода "Аврора","Родос","Волга-VIVO","Криг".
"Семинары очень популярны в Западной Европе и Москве,-считает Светлана Осадчая,-они повышают деловую ценность участников и являются хорошим интеллектуальным активом. Сейчас не нужно доказывать,что успешная карьера-результат профессионализма и знаний. И если первое приходит с опытом, то второе,во многих случаях, личный выбор человека. Наши тренинги посещают люди,осознающие, какие дивиденды принесут им полученные знания".
КАК ДИКТУЮТ правила хорошего тона, ведущий тренинг Владимир Кеворков начал с представления. Один из первых выпускников факультета маркетинга в нашей стране (МГУ,1896 г.), он всю жизнь посвятил управленческому консалтингу и рекламе. Последняя стала для него хобби и страстью одновременно. Владимир Кеворков нарабатывал профессиональный капитал капитал,будучи коммерческим директором ряда отечественных предприятий. Сейчас он один из учредителей консалтингового агенства "Диво" и преподаватель.
Слушатели тренинга,за которых мудрые компании заплатили немалые деньги, пришли уже целеориентированными.
Дмитрий Палачев, генеральный директор ЗАО "Литоп-Сервис":"Мне было бы интересно выработать подходы к формированию конкурентной стратегии, определиться с методами работы в этом направлении. Но основной интересующий меня вопрос, как найти оптимальных поставщиков для своего бизнеса."
Вера Лукашева, начальник отдела маркетинга ОАО "Флексо Принт":"Меня интересует, как строить отношения с заказчиками, оптимально увязывая мотивацию персонала и успешные продажи."
В начале выступления лектора на несколько минут возникает ощущение, что эту информацию можно и в книгах прочитать. Однако затем становится ясно: знания, полученные сейчас, ни в одном другом месте доступными не станут.
"Стратегическое планирование - высший пилотаж в системе управления,-утверждает Кеворков,- но этим искусством мало,кто владеет". Поразил пример из практике лектора, когда,"подъехав по приглашению на завод, он долгое время ждал директора в приемной, наблюдал толпы людей, бегающие к руководителю. Когда встреча состоялась, последний извинился: "Много дел, есть безотлагательные проблемы"."Позвольте, вы ведь стратегические задачи могли бы решать, а вместо этого трудитесь за ваших сотрудников",-пояснил Кеворков. Сошлись на том, что персоналу нужно дать большую свободу и ввели систему, по которой каждый, решающий свои проблемы вместе с руководителем, собственными руками "отдает" из личного кармана.
Спустя несколько месяцев при встрече директор сказал Кеворкову: "Спасибо, Владимир, все прекрасно. С утра ко мне зашел только один инженер с маленьким вопросом, и все, больше никого нет. У меня много времени,но что с ним теперь делать, я не знаю...".
"Сотрудник не должен постоянно бегать за советом к своему боссу",-говорит Кеворков. На это из аудитории послышались недовольные вопросы: "А что в этом плохого?"
Ничего, но если вы хотите лучших результатов, большей эффективности работы персонала, не берите на себя ответственность за его неудачи и победы. Бегая за словом "добро" к директору, часть вины за свои промахи сотрудники перекладывают на него.
Задача стратегического рупора организации - не тотально встревать во все и вся, а логично определить правила игры для подчиненных, давая им полную меру самостоятельности и ответственности. В этом заранее заданном диапазоне подчиненый является царем, а руководитель над ним - богом.
Постулат хороший и действенный, но работающий лишь в одном случае -продуманной системе мотивации персонала. Здесь, оказывается, все совсем не продуманно.
"Как быть, если в отделе сбыта один из сотрудников имеет несколько "толковых" покупателей, гарантирующих ему приемлемую заработную плату, и не особо-то старается увеличивать объемы продаж",-прозвучал вопрос из аудитории.
Ответ сродни философскому: не пестуйте звезд в своих отделах сбыта, господа!" Делая акцент на исключительности какого-либо сотрудника, вы сами создаете предпосылки к его неуправляемости. В определенный момент, когда он зазнаётся или "перегибает палку", призвать к порядку персону будет крайне сложно. Он имеет определенную клиентскую базу, наработанные связи и знает специфику работы организации. В случае нажима со стороны руководства сотрудник спокойно бросит: "Я уйду, и вместе со мной уйдет вся клиентская база".
Кто же в данном случае жертва? Только руководитель, но породил процес собственного заложничества лично он.
Однако у этой беды есть панацея, сущность ее в создании прозрачной, электронной клиентской базы. Она должна соответствовать определенным требованиям, содержать максимум информации, под ключевым характеристикам клиента иметь своеобразный архив, отражающий все внесенные изменения. Это может понадобиться,чтобы отследить "историю болезни" какого-либо процесса.
"Так ли это нужно?" - спрашивал участник семинара. Оказывается,все просто, это замечательный инструмент мотивации сотрудников, через познание потребностей клиента.
Сейчас все теоретики маркетинга твердят о сегментации. Суть проста: вы максимально изучаете потребителя, его отчаяния и надежды, что дает вам возможность предложить ему желаемое в интересном и соблазнительном ракурсе. А далее дело за профессионализмом сотрудников, рекламой и таким фактором, как "кто дожмет" (личность или фактор,играющий ключевую роль в решении о покупке). Кстати,на последний любая компания может также влиять.
Как же добывать столь ценную информацию? Разговария с клиентом, проявляя искреннюю заинтересованность в его проблемах. И совсем не обязательно,чтобы этим занимался менеджер отдела сбыта, по полчаса тратя на общение с одним клиентом. С этой задачей вполне справится достаточно умный оператор с приятным голосом. Однако, чтобы замотивировать последнего на "выуживание" полной информации, не стоит скупиться лучше определить человеку премию или процент, если в течении полугода информация, добыта им, поможет заключению сделки.
То же верно и в отношении менеджеров отдела сбыта, в случаях, когда клиентская база перешла от одного к другому, а сделка по "старой" информации заключена.
Кто-то скажет:"Ерунда, платить за заполнение одной строчки в программе". И будет, по мнению Кеворкова, не прав. Добросовестно выполнять свою работу человек будет, только получая за нее бонусы.
Мотивированы на успех организаций должны быть все: и оператор,принявший звонок, и дворник, и грузчик, а не только менеджер по продажам. В практике Кеворкова одна из организаций предприняла меры по реформированию отдела сбыта и бухгалтерии после того, как столкнулась с проблемой ухода постоянных клиентов. Система мотивации для управленческого персонала была продумана до мелочей, а ситуация мало менялась. Руководитель компании вышел на одного из бывших клиентов и попросил чисто по-человечески, так сказать, "не в службу, а в дружбу", объяснить причину отказа от сотрудничества.
Ответ ошеломил: "Однажды мой экспедитор заболел, и я поехал за товаром вместо него. Поначалу все было прекрасно: мы оперативно пообщались с менеджером, мне моментально выписали документы в бухгалтерии. Но когда я подъехал на склад, оказалось, что у грузчика обед, и на мою просьбу помочь он загнул благим матом. Я в своем положении не считаю возможным, чтобы со мной так разговаривали".
В соответствии с имеющийся статистикой, 47% из ушедших клиентов известных компаний мира делают это по причине некорректного отношения со стороны персонала. Но в современных условиях, когда рынок примерно нивелирует цены, клиента больше привлекает комфорт. И его вполне могут обеспечить сотрудники фирмы: от дяди Васи на проходной до персонала отдела сбыта. Но мотивировать их на доброжелательное отношение можно,лишь используя личную заинтересованность, например, учредив ежеквартальное или ежемесячное премирование.
Если вы не анализируете причину, почему клиент ушел, вы вынуждены дважды наступать на одни и те же грабли,- говорит Кеворков. И, конечно же, целесообразно, с экономической точки зрения, организовать 100% учет всех обращений в компанию, а потом фиксировать, почему конкретные обращения не закончились сделкой. Эта ценная информация при правильном подходе способна "выуживать" для компании конкурентные преимущества.
Этот семинар можно назвать "воспитанием нового мышления", через него сквозной красной нитью проходит мысль, что вам стоит прогнуться под клиента, иначе это сделают за вас. Нет, конечно, можно этого не делать,но... Вы можете себе это позволить?
В связи с чем показателен опыт известной московской фабрики "Ударница"-производителя зефира. В 1995 г. ее финансовое положение было настолько прочным, что руководство о слове "скидка" не хотело и слышать. Вся продукция покупалась несколькими крупными оптовиками, и, вроде бы, все было прекрасно. Однако негибкость предприятия в вопросах продаж раздражала оптовых потребителей. Неизвестно, как и при каких обстоятельствах, но руководители компаний встретились, итогом их совещания стало решение приобретать зефир на Украине. Фабрика в одночасье потеряла своих ключевых клиентов и была поставлена на колени. В этих условиях пришлось идти на скидки и общаться уже с мелкооптовым клиентом. Пришлось ломать не только систему сбыта, но и психологию всего управленческого звена предприятия.
Организации, желающие выжить и преуспеть на рынке, должны быть гибкими в отношении своих клиентов. Современное поколение предпринимателей выросло на старом гамбите: "Клиент всегда прав", но Кеворков замечает, "он прав, если совместная работа способна принести вам выгоду". И если он "куксится", чем-то недоволен, ему нужно быть благодарным вдвойне. Этот человек при всей неудовлетворенности вашей работой дает вам шанс исправиться, и он от вас пока не ушел.
Владимир Кеворков отмечает: "Если вы собираете информацию о явлении,обязательно работайте с ней. В противном случае,не тратьте силы".
Шведские частные больницы овладели этим искусством виртуозно. Заполняя карточку на пациента, наряду с другими, вносятся данные о его дне рождения. За две недели до события на красивой открытке распечатывается душевное подразделение и в качестве подарка предлагается бесплатно пройти осмотр в кабинете стоматолога (платный осмотр стоит 50 долларов). Даже для их "сытой" жизни такой подарок - не ерунда. И если после осмотра пациент не кинулся лечить зубы, то спустя время, когда его начнет мучить боль, он вспомнит:"А доктор мне говорил..."
Несмотря на сложную тему семинара, лектор не изнурял присутствующих,они прерывались на кофе-паузы, общаясь в неформальной обстановке, вместе обедали, спорили над игровыми ситуациями. |
